El talento sénior se topa con una gran barrera en el mercado laboral: la discriminación y el edadismo. Sin embargo, la evolución demográfica actual, en la que éste colectivo cada vez tiene más peso en la pirámide generacional, pone de manifiesto la importancia que tiene, y que tendrá en los próximos años, en el desarrollo de las organizaciones.
A esta tendencia, se suma el retraso de la edad de jubilación, hacia donde se orientan las políticas públicas en estos momentos. Esto sitúa a las personas de más de 50 años como perfiles laborales activos con muchos años de carrera profesional por delante. Por ello, es imprescindible que las compañías integren estrategias de gestión del talento sénior que pongan en valor sus atributos y la aportación que pueden realizar a la actividad de las compañías.
Desde compañías referentes por sus políticas de gestión del talento sénior, la directora de Recursos Humanos de Mapfre Iberia, Rocío Aragonés; y el director de Relaciones Laborales e Integración Laboral del Grupo ISS Iberia, Ricardo Villasante, han identificado siete buenas prácticas que resultan imprescindibles para la optimización del talento de aquellos que se encuentran en la última etapa de su carrera profesional. Lo han hecho durante la primera jornada del especial sobre talento sénior organizado por la Asociación Española de Directivos (AED), en la que se ha debatido sobre los retos que plantea la gestión de unas plantillas que envejecen y se han mostrado las mejores prácticas en la gestión del talento sénior. El debate moderado por Alfonso Jiménez, Vocal de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directivos (AED) (@AED_es) y socio de Exec Avenue. Estas son las siete buenas prácticas que resultan imprescindibles para la optimización del talento sénior.
La carrera profesional que este segmento tiene a sus espaldas no puede desperdiciarse. Las organizaciones deben buscar fórmulas para retener este conocimiento y aprovechar tanto su experiencia puramente profesional como su forma de hacer y ver las cosas y su madurez. “En el colectivo senior hay acumulado un gran número de conocimiento, de experiencia, de formas de hacer las cosas, y no creo que las empresas nos podamos permitir el lujo de prescindir de ello. Necesitamos su talento, su forma de hacer las cosas y su madurez, que es muy importante, eso no se puede perder” aseguró Rocío Aragonés.
De forma generalizada, este colectivo tiene deseos de aprender, aportar a la compañía y ser partícipes. Así pues, es vital que las empresas tengan en cuenta sus necesidades y den respuesta a lo que piden como, por ejemplo, proporcionando la formación necesaria en cuestiones como la digitalización. “Es que además los trabajadores sénior así lo están pidiendo. Tienen un deseo enorme de seguir aportando, y además con una visión muy optimista. Están deseosos de aprender, deseosos de aportar y deseosos de que se les tenga en cuenta” asegura Rocío Aragonés.
En un contexto en el que, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), en los próximos años la franja de edad más numerosa será la de los trabajadores comprendidos entre 55 y 59 años, es necesario apostar por un modelo sostenible que contemple este segmento como un elemento primordial en la perdurabilidad de las organizaciones. “Gestionar bien el talento sénior supone replantearse un montón de prácticas en materia de personas, en el ámbito de la gestión y el management, que van desde la salud al rediseño de los puestos, pasando por la sucesión adecuada para que no se pierdan los procedimientos, entre un largo etcétera”, señaló Alfonso Jiménez.
Comprender el valor que puede aportar un colectivo al otro es imprescindible para aumentar la productividad de las plantillas. Mientras que los nativos digitales pueden enseñar a los seniors aspectos totalmente integrados en su generación (digitalización); las personas con más experiencia tienen la responsabilidad de transmitir a los recién llegados el conocimiento, la cultura y la ética empresarial que se adquiere con años de trabajo. “Lo que las empresas tienen que buscar es la unión de los trabajadores sénior con la savia nueva” explica Ricardo Villasante.
Las compañías deben conocer cuál es el rango de edad de sus trabajadores para identificar sus necesidades y poder esbozar cuál será la edad media de su plantilla en los próximos años, permitiéndose así avanzar en cuanto a la estrategia de gestión del talento. “Es importantísimo entender el potencial de los trabajadores sénior, escucharles y conocer los datos referentes a la edad de su plantilla”, añade Villasante.
Si bien es cierto que el colectivo sénior tiene el deseo de seguir aportando a las compañías, por naturaleza es común que también surjan otras necesidades personales. Por eso, se recomienda apostar por fórmulas hasta ahora poco exploradas como, por ejemplo, la flexibilidad horaria, la racionalización de la jornada o modelos más conocidos como la jubilación parcial.
Resulta vital que estos proyectos cuenten con el apoyo de la parte directiva, quien debe comprender el cuidado del talento sénior como un elemento clave en la gestión del talento profesional de las organizaciones. “El CEO debe apostar por el talento senior. Si desde arriba no se apuesta por esa cultura, no hay nada que hacer. Y también deben participar los trabajadores, porque si ellos participan en esta estrategia desde el principio, el tema lo hacen suyo”, asegura Ricardo Villasante.
