Las empresas españolas no son lugar para el talento sénior

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Los avances en la ciencia médica, las nuevas tecnologías y el crecimiento de la riqueza, junto con otros factores, traen consigo una cada vez mayor esperanza de vida al nacer y para las personas que llegan con vida a los 65 años, así como, en bastantes casos, una mejora de la calidad de la vida durante la vejez. La esperanza de vida ha venido creciendo de media 16 meses cada 10 años.

Según Eurostat, España es el país más longevo de la Unión Europea, habiendo alcanzado en 2023 una esperanza de vida de 84 años. Esto es poco comparado con lo que podrían vivir las personas de la generación Z (centenials) y de la Alpfa, con vidas que habitualmente serán de más de 100 años. Ello si ningún virus letal, evento climático o guerra global lo impide. También la vida de los millenials (nacidos entre 1980 y 1995) de media se prolongará por encima de los 90 años, especialmente en los grupos más jóvenes de esa cohorte.

No obstante, un reciente estudio (Inverosimilitud de la prolongación radical de la vida en los seres humanos en el siglo XXI), publicado en nature aging, estima improbable un incremento significativo de la esperanza de vida en el siglo XXI, debido a la creciente dificultad para reducir la mortalidad, aunque de momento una mayoría de la comunidad científica no se ha pronunciado sobre estas conclusiones.

El incremento progresivo de la esperanza de vida podría producir durante las próximas décadas, entre otras consecuencias, la necesidad de las personas de prolongar su etapa laboral. En primer lugar, por motivos económicos, porque los sistemas de pensiones del mundo occidental no soportarán el peso económico de jubilaciones más largas sufragadas por una generación de trabajadores activos menos numerosa como consecuencia de la caída de la natalidad. En segundo lugar, por motivos de bienestar mental y realización personal. ¿Tiene sentido que la mitad de una vida como estudiante y como jubilado, aunque la IA y otras nuevas tecnologías multipliquen la productividad del trabajo y de la actividad económica y ya no fueran necesarias jornada laborales y carreras profesionales tan extensas?

Si no se prepara el camino para ello, vehiculizar a una vida laboral más larga, sin incurrir en traumas y problemáticas múltiples, es difícil hoy en día, porque ni las personas (los trabajadores), ni las empresas, ni los gobiernos estamos preparados para ello. Una vida más larga nos regala excelentes oportunidades y grandes beneficios, pero a la vez retos para las personas (los trabajadores), sus empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles, que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

A continuación, me centro en ofrecer algunos argumentos y opiniones de cuál debería ser el papel que las empresas y otros empleadores pueden jugar en la preparación que han de afrontar sus empleados para una vida laboral más larga, y además en facilitar la empleabilidad de los más senior. Hace 4 años escribí sendos artículos similares a este, sobre la longevidad y la participación del senior en la empresa, para AGERS y BBVA Mi Jubilación. Vuelvo a reflexionar sobre las mismas cuestiones.

Las empresas, cumpliendo con su función y con su responsabilidad hacía las sociedades en la que se desenvuelven, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de sus empleados y sus clientes, han de adoptar una respuesta proactiva y responsable, sin esperar a las actuaciones del Estado, o a ser obligadas por la ley a actuar.

Esa respuesta proactiva de los empleadores debería concretarse en definir estrategias y políticas integrales de gestión de la longevidad en la empresa, así como planes de ejecución de las mismas con objetivos medibles e indicadores de cumplimiento. Esas políticas y planes de actuación deben operar en todas las áreas de afectación de la longevidad, entre ellas, la gestión de la diversidad en el talento, y en concreto la diversidad generacional.

'Deberes' de las empresas en relación al talento

Entre estas áreas de actuación en las que los empleadores deben tener una respuesta activa podemos destacar:

- Apoyar a sus empleados en la preparación y planificación de su futuro profesional, aunque en una gran mayoría de los casos la relación laboral con una empresa no vaya a ser para toda la vida profesional, facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder reinventarse ante entornos laborales de cambio exponencial. Cada empleado es el primer y principal responsable de cuidar de su “YO del presente”, pero también de su “YO del futuro”. No obstante, las empresas pueden y deben ayudar y concienciar en esa tarea.

- Cambiar de comportamiento, facilitando el trabajo de profesionales sénior (aquellos de 50 a 66 años), así como el trabajo tras la jubilación (a través de la jubilación activa, jubilación flexible, jubilación parcial, y otras fórmulas de compatibilización de trabajo y pensión) o de las personas que alcanzan la edad ordinaria de jubilación y desean continuar trabajado (jubilación demorada).

Deberían desarrollar formas estructuradas y programas de trabajo y colaboración “dentro de la empresa” (con relación laboral) y “desde fuera de la empresa, pero para la empresa” (con relación de prestación de servicios), adaptadas a la edad, poniendo la experiencia de esos profesionales sénior al servicio de la empresa, que intervendrían como advisors, educadores, mentores y/o consultores. Estos modelos de trabajo podrían ser part time o full time, o incluso a través de proyectos temporales que vayan generándose en el caso de las colaboraciones con externos o trabajadores salientes.

- Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida laboral más larga. Asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una cierta edad no debería ser entendido como una despromoción, sino como un paso más en la carrera profesional, en el que se cambia estatus y responsabilidad por beneficios como una mayor calidad de vida (idealmente, manteniendo salario fijo -incluso cuando hay modificación sustancial de las condiciones de trabajo-, salvo que se reduzca jornada).

En este sentido, se debería trabajar en refrescar las políticas de gestión del talento, y en la cultura y comunicación corporativa, para lograr el convencimiento de la organización y el personal de cada afectado, de que cambios jerárquicos y funcionales programados, en todos los sentidos (no solo las promociones), puedan ser habitualmente positivos para las personas a quienes afectan, siempre que aporten otros beneficios, como el balance entre la vida personal y laboral.

- Que las empresas y sus órganos de gobierno se convenzan de que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser “barato”, reduce costes, y puede hacer más competitiva a una empresa a plazo, es un modelo socialmente NO sostenible, que por sí solo no permitirá a la empresa una verdadera competitividad sostenible en el medio y largo plazo. Las prejubilaciones, si se mantuviesen, deberían de ir acompañadas de una política de colaboración profesional con sénior que salen de la misma empresa o de otras organizaciones, dentro de los márgenes legales que permita la legislación en cada momento.

- Desarrollo, actualización y reciclaje de los profesionales de la generación del medio (aquellos entre 45 a 55 años), de los sénior (entre 55 y 66 años) y aquellos trabajadores que continúan activos pasada la edad ordinaria de jubilación, con inversión en planes de formación específicos para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, a las nuevas formas de hacer corporativas y a los nuevos entornos de trabajo (que son más menos jerárquicos, con actividades más pluridisciplinares, multi-idioma, más colaborativos aunque con menos presencialidad) y a nuevos interlocutores. Actualmente, una gran parte de los planes de formación en las empresas de la UE están sesgados por edad.

- Potenciar y asegurar la diversidad e inclusión en todas sus formas, no únicamente las de género, orientación sexual, raza, e inclusión de personas con minusvalías. También la diversidad y equidad por edad, haciendo colaborar a las 5 generaciones (veteranos, boomers, generación X, Millennials, generación Z) que ahora mismo conviven en las organizaciones, gestionando su talento de manera customizada por cohorte, sus fortalezas y áreas de mejora, así como retribuyéndolas según sus características, puntos fuertes, prioridades y motivaciones: evitando el café para todos. En definitiva, haciéndolas colaborar, y sacando lo mejor de cada una. Si los mercados y los clientes son diversos, las empresas que les proveen de servicios y productos también deben ser diversas.

- Flexibilizar, en la medida que lo permita su actividad y modelo de negocio, la prestación del trabajo y la relación laboral, en el tiempo (conciliación horaria), forma y lugar (trabajo a distancia y teletrabajo, trabajo hibrido presencial/remoto). Esta es una de las áreas en las que más se ha avanzado en los últimos 5 años, gracias en gran parte a la pandemia del Covid19.

- Facilitar el reciclaje de sus empleados, que puedan reinventearse, estableciendo un espacio de seguridad para normalizar las paradas a lo largo de la vida profesional cuando sean necesarias (a través de años sabáticos, tiempos de reflexión, de formación, etc.). Y, por qué no, ayudar en ciertos casos a financiar esas paradas, y con ciertos compromisos de contraparte de lado del colaborador.

- Ayudar a preparar financieramente la jubilación de sus trabajadores, redistribuyendo rentas actuales y de aquellos periodos activos en los que se generan más ingresos, a otras etapas no activas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empleador haga contribuciones a favor del trabajador. Además, concienciar y sensibilizar a los empleados en la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economía personal y unas finanzas saludables, a través de la implantación de programas de educación financiera.

- Ayudar, con tiempo, a sus empleados en su preparación para la jubilación o prejubilación (es decir, para su salida mercado laboral), para que logren una armoniosa entrada a la misma, sin impactos, con un enfoque de vida enriquecedor durante la misma. En definitiva, para que cada empleado que se jubile acceda a la misma con uno de los 4 enfoques con sesgo positivo que Bartolomé Freire y Barbara Rey Actis mencionan en sus respectivos libros: jubilados atareados, exploradores, disfrutadores, y sosegados, evitando en todo caso caer en el 5º enfoque, el de desenfocado.

- Continuar adaptando y evolucionando los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos la alimentación, el ejercicio y la práctica de deporte, una actitud adecuada ante la asunción de riesgos personales y su gestión, el balance entre vida personal y trabajo, el equilibrio psíquico, etc.

Para definir esos planes de actuación con medidas en algunas o todas las áreas propuestas anteriormente, las empresas deben llevar a cabo un proceso de gerencia de riesgos en relación al catálogo de sus riesgos vinculados a la longevidad de las personas en la empresa, identificando los mismos, evaluándolos en probabilidad e impacto, definiendo y ejecutando medidas de tratamiento, midiendo los resultados del tratamiento, comunicando la evolución y, finalmente, retroalimentando ese proceso de gerencia de riesgos actuando especialmente sobre el riesgo residual que exceda del apetito de riesgo que la organización tiene sobre los riesgos de longevidad.

El compromiso de las empresas con sus empleados sénior de hoy y del mañana es su compromiso con su propio futuro como corporaciones rentables y sostenibles, como entes sociales generadores de riqueza. Los profesionales mayores de 55 años representan un porcentaje elevado de la población activa (en 2022, había 4,1 millones de trabajadores de más de 55 años, un 78% más que en 2008, según el Mapa de talento sénior 2023). Los mayores de 50 años representan el 42% de la población y el 66% de la riqueza en España.

En las sociedades presentes y futuras, la reputación organizacional es y será un factor de compra fundamental. Si las empresas no actúan sobre la nueva realidad de la longevidad, la longevidad acabará actuando sobre sus negocios.

Bienvenidos a un mundo diverso.